Andrés Martínez Reynoso, director general del CPTQ, reconoció que la ausencia de los esquemas federales que multiplicaban la inversión deja a Quintana Roo frente a presupuestos de países completos. El hueco de cerca de 300 mil asientos que atribuyó a Spirit y la recuperación de vuelos de invierno marcan el reto de alcanzar nuevamente los 20 millones de turistas

Cancún, Quintana Roo.- El Caribe mexicano tiene presupuesto estatal para promoverse, pero enfrenta a países que cuentan con recursos y estrategias nacionales. Esa diferencia ya pesa. Andrés Martínez Reynoso, director general del Consejo de Promoción Turística de Quintana Roo (CPTQ), reconoció que la ausencia de una maquinaria federal capaz de multiplicar las inversiones y estimular la conectividad ha dejado un vacío que el estado debe enfrentar en un mercado cada vez más disputado.

“¿Extrañamos la marca país? Definitivamente sí hay un hueco importante de comunicación como Marca México”, afirmó en entrevista.

Su señalamiento fue más allá de la visibilidad de un logotipo o de la compra de publicidad. Lo que se perdió, explicó, fue un mecanismo de colaboración entre destinos, gobierno federal y aerolíneas que permitía ampliar el alcance de cada peso invertido y respaldar la venta de asientos hacia México.

“Nosotros somos un estado que está compitiendo con países completos, con presupuestos de países completos”, sostuvo.

La maquinaria que dejó de operar

Martínez Reynoso recordó los esquemas cooperativos del desaparecido Consejo de Promoción Turística de México (CPTM), en los que se combinaban aportaciones estatales, federales y privadas para impulsar campañas conjuntas.

El ejemplo que planteó permitió dimensionar la diferencia: si el estado destinaba un millón de dólares, el organismo federal aportaba otro millón y una aerolínea podía igualar los dos millones reunidos. Así, la inversión estatal terminaba convertida en una campaña de cuatro millones de dólares.

“Eso fue lo que dejó de pasar”, puntualizó. “Esa maquinaria es la que ya empieza a pesar”.

El funcionario distinguió entre el respaldo que recibe la promoción dentro de Quintana Roo y la falta de una estrategia nacional que acompañe ese esfuerzo. Aseguró que el gobierno estatal ha sostenido un presupuesto reconocido por la industria hotelera y turística; aun así, identificó una desventaja frente a competidores que sí operan con una estructura de país.

En mercados lejanos, esa tarea también obliga al Caribe mexicano a cargar con una representación más amplia. Cuando el CPTQ realiza acciones en Japón o Corea, explicó, no solo presenta los destinos del estado: también debe vender México.

La competencia, advirtió, sigue creciendo. República Dominicana, Jamaica, Bahamas y Puerto Rico forman parte del entorno en el que Quintana Roo busca sostener su posición y atraer viajeros.

Spirit dejó un hueco de cerca de 300 mil asientos

Esa disputa por el viajero coincidió con un periodo que el director del CPTQ calificó como retador, marcado por la pérdida de capacidad aérea y el encarecimiento de la operación. En ese balance, colocó a Spirit entre los factores que más afectaron al destino.

Martínez Reynoso calculó que la aerolínea aportaba cerca de 300 mil asientos al Caribe mexicano y señaló que su ausencia dejó un hueco importante en un segmento particularmente sensible al precio. La afectación, explicó, alcanzó al turismo de volumen, cuyo peso también resulta fundamental para sostener la actividad del destino.

“Me preocupa más el hecho que Spirit no está”, expresó al valorar las posibilidades de alcanzar la meta anual de visitantes.

A esa merma sumó el alza del combustible, por su efecto sobre los costos de operación de las aerolíneas y las tarifas que paga el pasajero. También atribuyó parte de la debilidad del verano al Mundial: según su lectura, los mexicanos que destinaron sus recursos a viajar a los estadios redujeron el presupuesto disponible para otras vacaciones.

El resultado, explicó, fue una combinación de factores que presionó la llegada de viajeros, aun con la fortaleza del producto turístico y el esfuerzo de promoción estatal.

Los vuelos de invierno, la apuesta para recuperar terreno

Frente a ese escenario, el funcionario destacó la recuperación semanal de conexiones desde Europa, Estados Unidos y Canadá como una de las bases para mejorar el cierre.

Como ejemplo, mencionó el regreso de Air France a Cancún, cuya inauguración había acompañado, y la presencia de otras aerolíneas europeas con operaciones hacia el destino. Esa reactivación, junto con los vuelos de la temporada invernal, sustentó su expectativa de recuperar parte del terreno perdido.

La dimensión del inventario turístico eleva la exigencia: Quintana Roo debe trabajar la conectividad de Cancún, Tulum, Cozumel y Chetumal. Tener cuatro aeropuertos internacionales, planteó, representa una fortaleza y una responsabilidad comercial permanente.

Sobre el cierre anual, su estimación osciló entre los 19 y los 20 millones de turistas. Aunque mantuvo el objetivo de alcanzar nuevamente los 20 millones, evitó darlo por asegurado y condicionó el resultado al comportamiento de los últimos meses.

En ese balance también incluyó el crecimiento de los cruceros, que, según consideró, podría contribuir a compensar parte de la debilidad aérea. La recuperación de vuelos y la demanda de invierno serían determinantes para precisar hasta dónde podría acercarse el estado a su meta.

Cancún necesita volver a presentarse

La respuesta del CPTQ también pasó por corregir una idea que, a juicio de Martínez Reynoso, frenó parte del trabajo comercial: asumir que los agentes de viajes ya conocían el destino y que, por lo tanto, no era necesario volver a explicarlo.

“Se dejó de hacer en gobiernos anteriores mucha estrategia con Estados Unidos de esta de uno a uno, con agentes de viajes, de presentaciones, porque ya se daba por sentado que ya lo conozco, ya fui, y no es cierto”, señaló.

El consejo ha retomado las presentaciones directas, la capacitación y el contacto continuo con los intermediarios. A ello suma una plataforma de entrenamiento para agentes, participación en ferias, giras comerciales y presencia en consorcios turísticos, explicó.

La premisa es actualizar al vendedor frente a una oferta que ha cambiado: quien visitó Cancún hace años puede estar recomendando un destino distinto del que existe hoy. Y quien solo identifica Cancún puede estar dejando fuera el resto de los 12 destinos del Caribe mexicano.

Martínez Reynoso utilizó la expresión “Cancún 2.0” para describir esa transformación, aunque aclaró que el término surgió durante su presentación. La estrategia de reposicionamiento, en cambio, ya estaba en marcha desde hacía más de un año, particularmente en Estados Unidos.

Renovarse también es cambiar el producto

La evolución que describió incluye hoteles que han cerrado durante 13 o hasta 18 meses para realizar remodelaciones integrales, nuevas experiencias y un crecimiento del segmento de lujo que modifica la manera de vender el todo incluido.

Según explicó, la inversión hotelera está elevando el nivel del producto y ampliando las posibilidades para distintos perfiles de viajeros. Las transformaciones de los establecimientos, acompañadas por propuestas gastronómicas más sofisticadas, forman parte de los argumentos con los que el destino busca renovar su presencia en el mercado.

Quintana Roo incorpora, de acuerdo con su estimación, un promedio de cinco mil habitaciones por año. A ese crecimiento se suman las renovaciones de establecimientos existentes, que también requieren actualizar el conocimiento de los agentes y la percepción del consumidor.

Sin embargo, precisó que la transformación no supone dirigir todo el destino exclusivamente al lujo: abarca el conjunto de su oferta.

La promesa se prueba en el servicio

Frente a competidores con fuertes campañas publicitarias, Martínez Reynoso apostó por la experiencia y por la capacidad de lograr que el visitante regrese. Aseguró que el Caribe mexicano cuenta con un alto índice de repetición y situó la hospitalidad y la gastronomía entre los factores que sostienen esa preferencia.

Además de playas, cenotes, selva, golf o bienestar, consideró que el servicio y la calidad de la comida terminan definiendo buena parte de la satisfacción del vacacionista.

Su argumento no se limitó a los restaurantes de alta cocina. Incluyó el desayuno cotidiano, la variedad de ingredientes, la coctelería y la consistencia de lo que recibe un huésped durante varios días de estancia. Detrás de esa experiencia, destacó una cadena de suministro que permite ofrecer desde productos frescos hasta vinos y destilados de distintas procedencias.

La apuesta del CPTQ es que esa experiencia sostenga la preferencia del viajero y respalde el trabajo de los agentes. Pero el diagnóstico de su director dejó un pendiente de fondo: mientras la oferta se renueva y los competidores fortalecen su promoción, Quintana Roo necesita una estrategia nacional capaz de acompañar el tamaño de su industria.